A essa altura, você provavelmente já ouviu falar sobre os tênis esportivos de US $ 350 da Nike, os Adapt BB auto laceados. Eles vêm com seu próprio aplicativo, que o usuário pode usar para ajustar o conforto dos sapatos depois de colocá-los.
Além da malha de auto aperto que ajusta os sapatos aos seus pés no comando (e a conexão sem fio que suporta o aplicativo), os sapatos têm microchip adicionais, incluindo um acelerômetro, medidor de temperatura e giroscópio. Então teoricamente, a Nike poderia em breve oferecer toda uma gama de informações adicionais, como distância percorrida, velocidade, altitude subida, equilíbrio e assim por diante.
Infelizmente, os sapatos Adapt BB foram atormentados com problemas de software desde o início. Apenas quatro dias após seu lançamento, a Ars Technica publicou uma matéria detalhando como a versão Android do aplicativo para os sapatos falhou repetidamente e muitas vezes simplesmente foi completamente fechada, e o The Washington Post publicou uma atualização não muito lisonjeira sobre a questão. Suponho que a equipe de experiência do cliente da Nike (se tiver uma) não tenha o mesmo nível de envolvimento prático no desenvolvimento e teste desse novo produto que a equipe de software tinha.
Esse não é certamente o único produto “conectado” que já teve problemas, e não será o último. Mas levanta uma questão interessante em relação a que tipo de relacionamento com o cliente caracterizará os produtos no futuro, à medida que a internet-das-coisas se torna abrangente.
Supondo que a Nike consertará os problemas imediatos com seus novos sapatos inovadores, então a questão se torna o que os consumidores farão com todos os outros dados, feedback e insights aos quais os calçados agora poderiam dar acesso? Não é do próprio interesse financeiro da Nike garantir que os consumidores obtenham o maior benefício possível da tecnologia incorporada em seu novo produto como serviço?
À medida que um número crescente de produtos de consumo se conecta à rede, os fabricantes destes produtos precisarão descobrir como garantir o sucesso de seus consumidores com os produtos da mesma maneira que os negócios de SaaS (“software como serviço”) fazem.
O modelo de negócios SaaS floresceu no espaço de computação em nuvem porque os fornecedores de SaaS vendem seus produtos de software como assinaturas, em vez de lotes de código únicos. Assim, em vez de gastar um milhão de dólares ou mais em um software corporativo e em todos os servidores e atualizações de hardware necessários para implantá-lo e mantê-lo atualizado, por alguns milhares ou dezenas de milhares de dólares a cada mês, um cliente SaaS “aluga” o software. E agora, se um cliente tiver um problema com o software, ele poderá simplesmente cancelar sua assinatura e mudar para um fornecedor competitivo.
Esse é o principal impulso por trás do alto crescimento do campo de “gerenciamento de sucesso do cliente”, que envolve um fornecedor de SaaS revisando os dados sobre como cada cliente usa (ou não usa) o software para fornecer aconselhamento, um esforço para ajudá-los a ser mais bem-sucedidos em alcançar quaisquer objetivos que tenham para o software que estão assinando.
E como a Nike e outras empresas B2C começam a comercializar seus próprios produtos aprimorados pela tecnologia da informação e conectados à “nave mãe”, eles devem considerar cuidadosamente como lidar com a tarefa de garantir o sucesso de seus clientes com esses produtos.
Texto traduzido: PEPPERS, Don. Should You Have a “Consumer Success” Function?. 22 mar 2019. Disponível em https://www.linkedin.com/pulse/product-as-a-service-should-you-have-consumer-success-don-peppers?trk=portfolio_article-card_title. Acessado em 04 jul 2019